การวินิจฉัยองค์กร: แบบจำลองเทคนิคตัวอย่าง - ดูดาส - 2026

การวินิจฉัยองค์กรเป็นวิธีที่มีประสิทธิภาพในการดูองค์กรเพื่อระบุช่องว่างระหว่างประสิทธิภาพในปัจจุบันและที่ต้องการและวิธีที่ คุณ จะบรรลุเป้าหมายได้ การวินิจฉัยสามารถ จำกัด ได้เฉพาะทีมโครงการหรือ บริษัท โดยทั่วไป

เป็นกระบวนการที่เกี่ยวข้องกับสามขั้นตอน: การเข้าสู่ระบบของมนุษย์โดยสาธารณะการรวบรวมข้อมูลที่ถูกต้องเกี่ยวกับประสบการณ์ที่แตกต่างกันและการให้ข้อเสนอแนะต่อระบบเพื่อส่งเสริมประสิทธิภาพขององค์กร เป็นแนวทางที่มีโครงสร้างเพื่อประเมินการดำเนินงานและประสิทธิภาพขององค์กร

ในทุกกรณีจะทำงานในลักษณะเดียวกัน: ขั้นแรกการประเมินองค์กรจะดำเนินการโดยใช้วิธีการที่แตกต่างกัน (การสัมภาษณ์การสำรวจการสังเกต ฯลฯ ) และแหล่งข้อมูลที่แตกต่างกัน (พนักงานผู้นำลูกค้าซัพพลายเออร์) เพื่อ เพื่อให้ได้ภาพที่เฉพาะเจาะจงมากที่สุด

ขั้นตอนต่อไปคือการเปรียบเทียบสภาพจริงของสถานการณ์กับผลลัพธ์ที่ต้องการและพัฒนาแผนปฏิบัติการที่เป็นรูปธรรม กิจกรรมที่จะดำเนินการมีการจัดลำดับความสำคัญและดำเนินการ

ในช่วงไม่กี่ปีที่ผ่านมาการวินิจฉัยองค์กรได้พัฒนาจากการเป็นเทคนิคที่ใช้เป็นส่วนหนึ่งของกระบวนการพัฒนาองค์กรไปสู่เทคนิคที่สำคัญด้วยตัวมันเอง

วัตถุประสงค์ของการวินิจฉัยคือการระบุปัญหาที่องค์กรต้องเผชิญ กำหนดสาเหตุด้วยเพื่อให้ฝ่ายบริหารสามารถวางแผนแก้ปัญหาได้

นับตั้งแต่จุดเริ่มต้นของการพัฒนาองค์กรการวินิจฉัยได้เปลี่ยนไปจากการเป็นแนวทางเชิงพฤติกรรมอย่างแท้จริงไปเป็นการวินิจฉัยเชิงกลยุทธ์และครอบคลุมทางธุรกิจและจากการพิจารณาการแทรกแซงของมนุษย์แยกกันไปจนถึงการสำรวจปฏิสัมพันธ์ของผู้คนในบริบทที่พวกเขาดำเนินการ

การวินิจฉัยวัฒนธรรมองค์กรอย่างมีประสิทธิผลและจุดแข็งและจุดอ่อนของโครงสร้างและการดำเนินงานมีความสำคัญอย่างยิ่งต่อการแทรกแซงการพัฒนาองค์กรที่ประสบความสำเร็จ

แบบจำลองการวินิจฉัยองค์กร

ผู้เชี่ยวชาญหลายคนใช้แบบจำลองที่พัฒนาโดยที่ปรึกษาและนักวิจัยที่มีประสบการณ์ซึ่งได้นำไปใช้เพื่อเป็นแนวทางในการสืบสวนของพวกเขา

แบบจำลองเหล่านี้ระบุลักษณะขององค์กรที่พิสูจน์แล้วว่ามีความสำคัญในอดีต แบบจำลองมาตรฐานยังช่วยให้ที่ปรึกษารักษาความสอดคล้องกันในโครงการต่างๆ

น่าเสียดายที่การทำงานกับโมเดลที่มีอยู่นั้นเสี่ยงต่อการสร้างข้อมูลจำนวนมากที่ยากต่อการตีความ ในทำนองเดียวกันความล้มเหลวในการจัดการกับความท้าทายและปัญหาที่สำคัญสำหรับองค์กรและไม่สะท้อนลักษณะเฉพาะขององค์กร

เพื่อหลีกเลี่ยงข้อบกพร่องเหล่านี้ที่ปรึกษาจะปรับแต่งแบบจำลองมาตรฐานให้เหมาะสมกับองค์กรและสถานการณ์

แบบจำลองการวินิจฉัยองค์กรสามารถอยู่ในระบบเปิดหรือระบบปิด

แบบจำลองระบบเปิด

แบบจำลองระบบเปิดแนะนำว่าส่วนประกอบทั้งหมดภายในองค์กรมีความสัมพันธ์กัน ดังนั้นการเปลี่ยนส่วนประกอบหนึ่งจะมีผลต่อส่วนประกอบอื่น ๆ

แบบจำลองระบบเปิดยังพิจารณาสภาพแวดล้อมภายนอกขององค์กรเพิ่มเติมและคำนึงถึงผลกระทบต่อการตัดสินใจและการเปลี่ยนแปลง

สิ่งนี้ทำให้เกิดแนวคิดที่ว่าองค์กรเป็นชุดงานที่ซับซ้อนมากความเป็นผู้นำการเปลี่ยนแปลงและหน้าที่ในการตัดสินใจ

แม้ว่าความซับซ้อนนี้จะท่วมท้นเกินกว่าที่จะพิจารณาทั้งหมดในคราวเดียว แต่แบบจำลองระบบเปิดก็สนับสนุนแนวคิดที่ว่าทั้งหมดนั้นแข็งแกร่งและมีประสิทธิภาพมากกว่าแต่ละองค์ประกอบเพียงอย่างเดียว

ผลตอบรับ

โมเดลระบบเปิดมีความน่าสนใจเนื่องจากรองรับลูปข้อเสนอแนะที่คงที่ตลอดทั้งกระบวนการ

ปัจจัยนำเข้าเช่นข้อมูลและทุนมนุษย์การเปลี่ยนแปลงเช่นองค์ประกอบทางสังคมและเทคโนโลยีและผลิตภัณฑ์ (สินค้าบริการและทุนทางปัญญา) ได้รับการพิจารณาภายในบริบทของสภาพแวดล้อมภายนอกที่องค์กรดำเนินการ

ในแต่ละประเภทเหล่านี้มีข้อเสนอแนะอย่างต่อเนื่องซึ่งทำหน้าที่ในการขับเคลื่อนองค์กรไปข้างหน้า นอกจากนี้ยังทำหน้าที่ในการส่งคืนแนวคิดหรือแนวคิดที่ไม่ได้ผลและจำเป็นต้องปรับปรุงใหม่

สิ่งนี้คล้ายกับแนวคิดในการกระตุ้นให้เกิดการลองผิดลองถูกลองหลาย ๆ อย่างและทำสิ่งที่ได้ผล การสื่อสารถือได้ว่าเป็นองค์ประกอบที่สำคัญในโมเดลนี้เพื่อให้แน่ใจว่าข้อเสนอแนะที่มีประสิทธิภาพและทันท่วงที

แบบจำลองระบบปิด

แบบจำลองระบบปิดไม่ส่งเสริมความยืดหยุ่นและความสามารถในการปรับตัวเนื่องจากไม่สนใจสภาพแวดล้อมภายนอกโดยสิ้นเชิงและมุ่งเน้นไปที่ส่วนประกอบภายในทั้งหมด

ในปัจจุบันการเพิกเฉยต่อพลังภายนอกเป็นสัญญาณขององค์กรที่อ่อนแอถึงวาระที่จะวิกฤตหรือล้มเหลวเพราะจะไม่ได้รับการเตรียมพร้อมอย่างเพียงพอที่จะเผชิญกับการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้น

นอกจากนี้โมเดลระบบปิดยังสนับสนุนแนวคิดในการทำสิ่งต่างๆให้ถูกต้อง

สิ่งนี้ จำกัด การเติบโตขององค์กรและสมาชิกในทีมเนื่องจากไม่ได้ส่งเสริมการพัฒนาใด ๆ หรือส่งเสริมการเรียนรู้ขององค์กรซึ่งมีความจำเป็นอีกครั้งในโลกที่เปลี่ยนแปลงไปในปัจจุบัน

เทคนิค

วิธีการวินิจฉัย

มีหลายวิธีในการวิเคราะห์และวินิจฉัยองค์กรและปรากฏการณ์ขององค์กร ต่อไปนี้เป็นวิธีการที่ใช้บ่อยที่สุด:

- แบบสอบถาม

- สัมภาษณ์

- การสังเกต.

- การวิเคราะห์บันทึกหนังสือเวียนรายงานการประเมินผลและเอกสารอื่น ๆ ขององค์กร

- การวิเคราะห์ข้อมูลจากองค์กรและจากหน่วยต่างๆ

- ทีมงานและกลุ่มงาน

- การประชุมเชิงปฏิบัติการเพื่อระบุปัญหา / แก้ไขปัญหา

- โครงการสัมมนาการแสดงความคิดเห็นและการฝึกอบรม

- การลงทะเบียนและการตรวจสอบเหตุการณ์สำคัญ

กระบวนการทั่วไป

ขั้นตอนการใช้เครื่องมือวินิจฉัยองค์กรคือการทำความเข้าใจองค์กรและอุตสาหกรรมที่คุณทำงานอยู่ก่อน

จากนั้นทำการวิจัยและสัมภาษณ์สมาชิกในอุตสาหกรรม คำถามที่มีโครงสร้างถูกสร้างขึ้นสำหรับการสัมภาษณ์สมาชิกหลักขององค์กรเพื่อรับการวินิจฉัย

นอกจากนี้ยังเป็นเรื่องเกี่ยวกับการนำเสนอในสำนักงานและทางเดินขององค์กรเพื่อสังเกตแง่มุมขององค์กรที่กำลังดำเนินอยู่

จากนั้นไปยังเอกสารประกอบซึ่งเป็นกระบวนการที่ค่อนข้างง่ายและตรงไปตรงมาในการแบ่งข้อมูลที่ได้รับฟังบันทึกและสังเกตในรูปแบบการวินิจฉัยองค์กร

เทคนิคการแทรกแซง

ด้วยการวินิจฉัยองค์กรองค์กรต่างๆจะมีประสิทธิภาพมากขึ้นโดยการส่งเสริมการลดความแตกต่างระหว่างอำนาจและสถานะ นอกจากนี้ในการสื่อสารแบบเปิดในการตัดสินใจแบบมีส่วนร่วมในความร่วมมือความเป็นน้ำหนึ่งใจเดียวกันและการพัฒนาศักยภาพมนุษย์ของสมาชิก

เพื่อส่งเสริมการเปลี่ยนแปลงและการพัฒนาที่ปรึกษาด้านการพัฒนาองค์กรได้พัฒนาเทคนิคการแทรกแซงที่หลากหลาย นี่คือบทสรุปของการแทรกแซงเหล่านี้ซึ่งจัดกลุ่มตามส่วนของระบบองค์กรที่พวกเขาได้รับคำสั่งโดยตรงมากที่สุด

ทรัพยากรมนุษย์

การเปลี่ยนแปลงหรือการเลือกทักษะทัศนคติและค่านิยมผ่านโปรแกรมและหลักสูตรการฝึกอบรมการสรรหาการคัดเลือกการให้คำปรึกษาการจัดตำแหน่งและโปรแกรมการจัดการความเครียดและการบำรุงสุขภาพ

พฤติกรรมและกระบวนการ

การเปลี่ยนแปลงในกระบวนการปฏิสัมพันธ์เช่นการตัดสินใจความเป็นผู้นำและการสื่อสารผ่านการฝึกอบรมการสร้างทีมการปรึกษาหารือในกระบวนการและการแทรกแซงของบุคคลที่สามเพื่อแก้ไขความขัดแย้ง

ข้อเสนอแนะของข้อมูลการสำรวจเพื่อวินิจฉัยตนเองและวางแผนการดำเนินการ

โครงสร้างองค์กรและเทคโนโลยี

การออกแบบงานใหม่ขั้นตอนการบริหารกลไกการให้รางวัลการแบ่งงานกลไกการประสานงานและขั้นตอนการทำงาน

เป้าหมายกลยุทธ์และวัฒนธรรมองค์กร

ส่งเสริมการชี้แจงวัตถุประสงค์และการกำหนดกลยุทธ์ผ่านการประชุมเชิงปฏิบัติการและแบบฝึกหัด อำนวยความสะดวกในการเชื่อมโยงความร่วมมือระหว่างองค์กร ตรวจสอบและเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมองค์กร (ค่านิยมบรรทัดฐานและความเชื่อ)

ตัวอย่าง

การวินิจฉัยองค์กรเป็นรูปแบบหนึ่งของการแทรกแซงเนื่องจากขัดขวางการดำเนินงานประจำขององค์กร อาจส่งผลต่อความคาดหวังของสมาชิกในการเปลี่ยนแปลงและอาจมีผลต่อวิธีคิดเกี่ยวกับตนเองและองค์กรของพวกเขา

กรณีของ NASA

การวิเคราะห์สามารถทำได้จากความพยายามของ NASA ในการใช้นวัตกรรมแบบเปิดซึ่งเป็นการแบ่งปันความคิดและแก้ปัญหากับองค์กรอื่น ๆ ทั่วโลกเพื่อตอบสนองต่อการลดงบประมาณ ระบบ HR ของคุณสามารถกำหนดได้ดังนี้:

- งานที่ไม่มีโครงสร้าง: โครงการจำนวนมากทำงานได้ทันทีในเวลาเดียวกัน

- ไม่มีกระบวนการใดที่กำหนดวิธีการหรือสิ่งที่จะศึกษาในโครงการ

- มีลำดับชั้นและกระบวนการที่ชัดเจนทำให้ประสบความสำเร็จในสายงานที่ต้องการความเชี่ยวชาญอย่างมาก

- ให้วิธีการทำงานโดยขึ้นอยู่กับว่าใครต้องการทำงานอะไรชุดทักษะใดทำงานอย่างไร ฯลฯ

- วัฒนธรรมการไม่ยิงคน

- ผู้รับเหมาหลายรายในสำนักงานซึ่งเป็นคนแรกที่ถูกปลดออกจากงานในช่วงที่ถูกตัดงบประมาณ

- สมาชิกในทีมได้รับการปฏิบัติเป็นอย่างดี

- ค่าตอบแทนต่ำแม้ว่าจะไม่ส่งผลกระทบต่อวัฒนธรรมองค์กร ผู้คนต้องการอยู่ที่นั่นดังนั้นพวกเขาจึงยอมรับการ จำกัด เงินเดือนที่ต่ำกว่า

- พนักงานคิดว่า NASA เป็นนายจ้างที่เหนือกว่าเพราะช่วยให้ผู้คนมีความคิดสร้างสรรค์และมีส่วนร่วมในแนวคิดใหม่ ๆ หรือสิ่งที่ยังไม่เคยทำมาก่อน

ดำเนินการแทรกแซง

ในกรณีนี้องค์กรไม่ได้ซื้อแนวคิดเรื่องนวัตกรรมแบบเปิด นี่เป็นโครงการที่ออกแบบมาเพื่อให้บรรลุผลคุณภาพของ NASA ต่อไป จำเป็นต้องมีการทำงานร่วมกันภายนอกจาก NASA เนื่องจากการเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อมภายนอกซึ่งเป็นการตัดงบประมาณ

มีการนำเสนอการแทรกแซงเช่นการฝึกอบรมโอกาสในการตอบกลับรางวัลสำหรับการเข้าร่วมในนวัตกรรมแบบเปิด นอกจากนี้ยังมีการสร้างรายการตรวจสอบเพื่อให้ NASA ใช้นวัตกรรมแบบเปิดได้

การแทรกแซงทั้งหมดนี้ดำเนินการโดยตัวแทนการเปลี่ยนแปลงในกรณีของ NASA ในท้ายที่สุดก็ทำงานเพื่อปรับความขัดแย้งที่เกิดขึ้นจากการลดทรัพยากรความวิตกกังวลในการอยู่รอดแรงจูงใจที่ลดลงและความต้านทานต่อการเปลี่ยนแปลง

การแทรกแซงที่เหมาะสมเช่นการทำงานเพื่อปรับวิสัยทัศน์ของ บริษัท ให้สอดคล้องกับความเป็นจริงของการดำเนินงานในแต่ละวันสามารถนำมาใช้เพื่อกระทบยอดและได้รับผลลัพธ์เชิงบวกเมื่อมีความขัดแย้ง

อ้างอิง

1. Wikipedia สารานุกรมเสรี (2018) การวินิจฉัยองค์กร นำมาจาก: en.wikipedia.org.
2. ไมค์มอร์ริสัน (2550). การวินิจฉัยและการพัฒนาองค์กร. RapidBi นำมาจาก: rapidbi.com.
3. Katie Furgoch (2016). การวินิจฉัยองค์กร: สิ่งที่คุณต้องรู้และเหตุใดองค์กรจึงต้องการความช่วยเหลือจากเรา CPHR แมนิโทบา นำมาจาก: cphrmb.ca.
4. Audacium (2018). เราควรทำการวินิจฉัยองค์กรเมื่อใด นำมาจาก: audacium.com.
5. แฮร์ริสัน (2004). การวินิจฉัย: แนวทางและวิธีการบทที่ 1 (PDF) นำมาจาก: uk.sagepub.com.
6. eGyanKosh (2018) หน่วยที่ 8 การวินิจฉัยองค์กร: เครื่องมือและเทคนิค (PDF) นำมาจาก: egyankosh.ac.in.