คุณภาพโดยรวม: ประวัติศาสตร์ทฤษฎีขั้นตอนและตัวอย่าง - ดูดาส - 2025

การ จัดการ คุณภาพโดยรวม (Total Quality Management)ประกอบด้วยความพยายามของทั้งองค์กรในการติดตั้งและสร้างบรรยากาศถาวรที่พนักงานปรับปรุงความสามารถในการจัดหาผลิตภัณฑ์และบริการที่ลูกค้าพบคุณค่าเฉพาะอย่างต่อเนื่อง

เป็นกระบวนการต่อเนื่องในการลดหรือขจัดข้อผิดพลาดในการผลิตลดความซับซ้อนในการจัดการซัพพลายเชนปรับปรุงประสบการณ์ของลูกค้าและตรวจสอบให้แน่ใจว่าพนักงานได้รับการฝึกอบรมที่ทันสมัยอยู่เสมอ

ที่มา: pixabay.com

จุดเน้นของกระบวนการนี้คือการปรับปรุงคุณภาพของผลิตภัณฑ์ขององค์กรรวมถึงสินค้าและบริการผ่านการปรับปรุงแนวทางปฏิบัติภายในอย่างต่อเนื่อง

คุณภาพโดยรวมมีจุดมุ่งหมายเพื่อให้ทุกฝ่ายที่เกี่ยวข้องในกระบวนการผลิตมีความรับผิดชอบต่อคุณภาพโดยรวมของผลิตภัณฑ์หรือบริการขั้นสุดท้าย

ได้รับการพัฒนาโดย William Deming ที่ปรึกษาด้านการจัดการซึ่งมีผลกระทบอย่างมากต่อการผลิตของญี่ปุ่น แม้ว่าคุณภาพโดยรวมจะมีหลายอย่างเหมือนกันกับกระบวนการปรับปรุง Six Sigma แต่ก็ไม่เหมือนกัน

คุณสมบัติหลัก

คุณภาพโดยรวมมุ่งเน้นไปที่การทำให้มั่นใจว่ากฎระเบียบภายในและมาตรฐานกระบวนการลดข้อผิดพลาด ในทางกลับกัน Six Sigma พยายามลดข้อบกพร่อง

"Total" เน้นย้ำว่าแผนกอื่น ๆ ทั้งหมดนอกเหนือจากการผลิตเช่นบัญชีและการเงินการขายและการตลาดรวมถึงการออกแบบและวิศวกรรมจะต้องปรับปรุงการดำเนินงาน

ผู้บริหารจำเป็นต้องจัดการคุณภาพอย่างแข็งขันผ่านการระดมทุนการฝึกอบรมการจัดหาพนักงานและการตั้งเป้าหมาย

แม้ว่าจะไม่มีแนวทางที่ได้รับการยอมรับอย่างกว้างขวาง แต่ความพยายามด้านคุณภาพโดยรวมนั้นต้องอาศัยเครื่องมือและเทคนิคการควบคุมคุณภาพที่พัฒนาขึ้นก่อนหน้านี้เป็นอย่างมาก

คุณภาพโดยรวมได้รับความสนใจอย่างกว้างขวางในช่วงปลายทศวรรษ 1980 และต้นปี 1990 ก่อนที่จะถูกบดบังด้วย ISO 9000, Lean Manufacturing และ Six Sigma

ประวัติศาสตร์

การตรวจสอบ

ในปีพ. ศ. 2454 Frederick Taylor ได้ตีพิมพ์ The Principles of Scientific Management แนวคิดอย่างหนึ่งของเทย์เลอร์คืองานที่กำหนดไว้อย่างชัดเจนและดำเนินการภายใต้เงื่อนไขมาตรฐาน

การตรวจสอบเป็นหนึ่งในงานเหล่านี้และมีจุดมุ่งหมายเพื่อให้แน่ใจว่าไม่มีสินค้าชำรุดออกจากโรงงาน แนวคิดสำคัญที่เกิดจากการตรวจสอบคือการป้องกันข้อบกพร่องซึ่งนำไปสู่การควบคุมคุณภาพ

ระบบประกันคุณภาพ

ได้รับการแนะนำเพื่อตรวจจับและแก้ไขปัญหาตามสายการผลิตเพื่อหลีกเลี่ยงการผลิตผลิตภัณฑ์ที่มีข้อบกพร่อง

ทฤษฎีสถิติมีบทบาทสำคัญในพื้นที่นี้ ในปี ค.ศ. 1920 W. Shewhart ได้พัฒนาการประยุกต์ใช้วิธีการทางสถิติสำหรับการจัดการคุณภาพ

เขาแสดงให้เห็นว่าการเปลี่ยนแปลงในกระบวนการผลิตนำไปสู่การเปลี่ยนแปลงในผลิตภัณฑ์ ดังนั้นด้วยการขจัดความผันแปรในกระบวนการจึงมีมาตรฐานที่ดีสำหรับผลิตภัณฑ์ขั้นสุดท้าย

คุณภาพในญี่ปุ่น

ในช่วงทศวรรษที่ 1940 สินค้าญี่ปุ่นถูกมองว่ามีคุณภาพไม่ดี ผู้นำในอุตสาหกรรมของญี่ปุ่นตระหนักถึงปัญหานี้และพยายามที่จะผลิตผลิตภัณฑ์ที่มีคุณภาพสูง

พวกเขาเชิญผู้เชี่ยวชาญที่มีคุณภาพเช่น Deming, Juran และ Feigenbaum เพื่อเรียนรู้วิธีบรรลุเป้าหมายนี้ พวกเขารับคำแนะนำและในปี 1950 การควบคุมคุณภาพได้พัฒนาขึ้นอย่างรวดเร็วกลายเป็นเรื่องหลักของการจัดการของญี่ปุ่น

แวดวงคุณภาพเริ่มต้นในช่วงต้นทศวรรษ 1960 กลุ่มคนงานเหล่านี้เป็นกลุ่มที่ปรึกษาหารือเกี่ยวกับการปรับปรุงสถานที่ทำงานและนำเสนอแนวคิดต่อฝ่ายบริหาร

ผลลัพธ์อย่างหนึ่งของแวดวงคุณภาพคือแรงจูงใจของพนักงาน คนงานรู้สึกว่าพวกเขามีส่วนร่วมและได้ยินด้วย

ผลลัพธ์อีกประการหนึ่งคือแนวคิดในการปรับปรุงไม่เพียง แต่คุณภาพของผลิตภัณฑ์เท่านั้น แต่ยังรวมถึงด้านองค์กรทั้งหมดด้วย นี่คือจุดเริ่มต้นของแนวคิดคุณภาพโดยรวม

คุณภาพโดยรวม

คำว่า "คุณภาพโดยรวม" ถูกใช้ครั้งแรกในปี 1969 ในบทความของ Feigenbaum ในการประชุมนานาชาติเรื่องการควบคุมคุณภาพครั้งแรกในโตเกียว

อิชิกาวะยังกล่าวถึง "การควบคุมคุณภาพทั้งหมด" ในประเทศญี่ปุ่น จากคำอธิบายของเขาหมายถึงการควบคุมคุณภาพทั่วทั้ง บริษัท ซึ่งเกี่ยวข้องกับทุกคนตั้งแต่ผู้บริหารระดับสูงไปจนถึงพนักงาน

การจัดการคุณภาพโดยรวม

ในทศวรรษที่ 1980 และ 1990 คุณภาพโดยรวมเริ่มขึ้นหรือที่เรียกว่า Total Quality Management (TQM) บริษัท ตะวันตกเริ่มนำเสนอโครงการริเริ่มด้านคุณภาพของตนเอง

รางวัลคุณภาพและแบบอย่างแห่งความเป็นเลิศ

ในปี 1988 รางวัล Malcolm Baldrige Award ได้รับการพัฒนาในสหรัฐอเมริกา เป็นรูปแบบการจัดการคุณภาพที่กำหนดไว้อย่างชัดเจนและเป็นที่ยอมรับในระดับสากลเป็นครั้งแรก

ในปี 1992 รูปแบบที่คล้ายกันนี้ได้รับการพัฒนาโดย European Foundation for Quality Management รูปแบบความเป็นเลิศนี้เป็นกรอบสำหรับรางวัลคุณภาพแห่งยุโรป

ทฤษฎีและหลักการของคุณภาพโดยรวม

มุ่งเน้นไปที่ลูกค้า

เมื่อใช้ TQM สิ่งสำคัญที่สุดคือต้องจำไว้ว่ามีเพียงลูกค้าเท่านั้นที่กำหนดระดับคุณภาพ

เฉพาะลูกค้าเท่านั้นที่เป็นผู้กำหนดโดยการประเมินหรือวัดความพึงพอใจหากความพยายามมีส่วนในการปรับปรุงคุณภาพผลิตภัณฑ์และบริการอย่างต่อเนื่อง

การมีส่วนร่วมของคนงาน

พนักงานเป็นลูกค้าภายในขององค์กร การมีส่วนร่วมของพนักงานในการพัฒนาผลิตภัณฑ์หรือบริการขององค์กรจึงเป็นตัวกำหนดคุณภาพขององค์กรเป็นส่วนใหญ่

ต้องสร้างวัฒนธรรมที่พนักงานรู้สึกว่าพวกเขามีส่วนร่วมกับองค์กรและกับผลิตภัณฑ์และบริการของ บริษัท

มุ่งเน้นไปที่กระบวนการ

การจัดการกระบวนการเป็นส่วนพื้นฐานของการจัดการคุณภาพโดยรวม กระบวนการเป็นหลักการชี้นำและบุคลากรสนับสนุนกระบวนการเหล่านี้ตามวัตถุประสงค์พื้นฐานซึ่งเชื่อมโยงกับพันธกิจวิสัยทัศน์และกลยุทธ์ของ บริษัท

ระบบบูรณาการ

สิ่งสำคัญคือต้องมีระบบองค์กรแบบบูรณาการที่สามารถจำลองได้ด้วย

ตัวอย่างเช่น ISO 9000 หรือระบบคุณภาพของ บริษัท เพื่อทำความเข้าใจและจัดการคุณภาพของผลิตภัณฑ์ขององค์กร

แนวทางเชิงกลยุทธ์และเป็นระบบ

แผนกลยุทธ์ควรครอบคลุมถึงการบูรณาการและการพัฒนาคุณภาพนอกเหนือจากการพัฒนาหรือบริการขององค์กร

การตัดสินใจบนพื้นฐานของข้อเท็จจริง

การตัดสินใจภายในองค์กรควรอยู่บนพื้นฐานของข้อเท็จจริงเท่านั้นไม่ใช่ในความคิดเห็นเช่นผลประโยชน์และอารมณ์ส่วนตัว ข้อมูลต้องสนับสนุนกระบวนการตัดสินใจนี้

การสื่อสาร

ควรมีการกำหนดกลยุทธ์การสื่อสารในลักษณะที่สอดคล้องกับพันธกิจวิสัยทัศน์และวัตถุประสงค์ขององค์กร

กลยุทธ์นี้รวมถึงทุกระดับภายในองค์กรช่องทางการสื่อสารความสามารถในการวัดประสิทธิผลโอกาส ฯลฯ

พัฒนาอย่างต่อเนื่อง

ด้วยการใช้เครื่องมือวัดผลที่เหมาะสมและความคิดสร้างสรรค์และสร้างสรรค์ข้อเสนอสำหรับการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องจะได้รับการริเริ่มและดำเนินการเพื่อให้องค์กรสามารถพัฒนาไปสู่คุณภาพที่สูงขึ้นได้

ขั้นตอนของคุณภาพ

การปฏิบัติแสดงให้เห็นว่ามีขั้นตอนพื้นฐานหลายขั้นตอนที่นำไปสู่การปรับใช้คุณภาพโดยรวมภายในองค์กรให้ประสบความสำเร็จ ขั้นตอนเหล่านี้คือ:

วิสัยทัศน์ที่ชัดเจน

หาก บริษัท ต้องการเป็นที่รู้จักในด้านคุณภาพต้องเริ่มต้นด้วยการกำหนด "คุณภาพ" การส่งมอบสินค้าหรือบริการไม่มีข้อผิดพลาดหรือไม่? ผลตอบแทนจากการลงทุนที่สูงขึ้นสำหรับลูกค้าหรือไม่?

กำหนดความสำเร็จ

การริเริ่มที่มีคุณภาพโดยรวมต้องสามารถนำไปปฏิบัติได้และวัดผลได้ การระบุปัจจัยแห่งความสำเร็จที่สำคัญเช่นความพึงพอใจของลูกค้าและส่วนแบ่งการตลาดช่วยให้ บริษัท ต่างๆสามารถดำเนินการตามวัตถุประสงค์ของตนได้

มีส่วนร่วมกับทุกคน

ที่ TQM ความพึงพอใจของลูกค้าไม่ได้ จำกัด อยู่ที่แผนกใดแผนกหนึ่ง และไม่ถือเป็นความรับผิดชอบในการจัดการ แต่เพียงผู้เดียว พนักงานทุกคนมีส่วนทำให้เกิด

บริษัท ควรแจ้งให้พนักงานทราบถึงบทบาทของตนและขอข้อมูลก่อนที่จะวางแผนแนวทางใด ๆ

แนวทางการวางแผน

หลังจาก บริษัท ตัดสินใจเกี่ยวกับการปรับปรุงที่ต้องการเช่นการเพิ่มคะแนนความพึงพอใจของลูกค้าจะดำเนินการตามขั้นตอนต่างๆเช่น:

- กำหนดปัญหา: ลูกค้าไม่พอใจ

- การรวบรวมข้อมูลที่เกี่ยวข้อง: การตอบแบบสำรวจลูกค้าในช่วงสามเดือนที่ผ่านมา

- การค้นหาสาเหตุที่แท้จริง: ลูกค้ารอรับบริการทางโทรศัพท์นานเกินไป

ทำงาน

คุณภาพโดยรวมช่วยให้คุณแก้ไขปัญหาอย่างเป็นระบบและคว้าโอกาสต่างๆได้โดยทำตามขั้นตอนต่อไปนี้:

- พัฒนาวิธีแก้ปัญหา: กำหนดเส้นทางการโทรไปยังตัวแทนฝ่ายบริการลูกค้ารายถัดไปโดยอัตโนมัติ

- เลือกการวัดผล: เวลารอลูกค้า

- ดำเนินการเปลี่ยนแปลง: เริ่มการกำหนดเส้นทางการโทรอัตโนมัติ

ตรวจสอบผลลัพธ์

บริษัท ต่างๆสามารถประเมินประสิทธิผลของโครงการริเริ่ม TQM ของตนโดยการเปรียบเทียบข้อมูลก่อนและหลังการเปลี่ยนแปลง

หากการกำหนดเส้นทางการโทรอัตโนมัติไปยังตัวแทนบริการรายถัดไปประสบความสำเร็จ บริษัท ควรเห็นเวลารอให้ลูกค้าสั้นลง คะแนนความพึงพอใจควรเพิ่มขึ้นด้วย

ดำเนินการตามข้อค้นพบ

บริษัท สามารถได้รับผลประโยชน์ระยะยาวโดยการบันทึกผลของการริเริ่ม TQM ที่ประสบความสำเร็จและแบ่งปันกันทั่วทั้งองค์กร

การปรับปรุงที่เป็นระบบ

กระบวนการที่ใช้ในการเพิ่มคะแนนความพึงพอใจของลูกค้าสามารถนำไปใช้กับปัญหาอื่น ๆ ได้เช่นกันโดยพิจารณาจากบทเรียนที่ได้รับ

ตัวอย่าง

- บริษัท ฟอร์ดมอเตอร์

ที่ Ford Motor Company สโลแกนของเขาคือ "Ford Has a Better Idea" ในช่วงทศวรรษที่ 1980 เมื่อการปฏิบัติด้านคุณภาพโดยรวมกว้างขึ้นคำขวัญ "คุณภาพคืองานหมายเลข 1" จึงมีความหมายมากขึ้น

เมื่อมีการใช้ Total Quality เป็นครั้งแรกที่ Ford เริ่มต้นด้วยการร่วมทุน

ด้วยการร่วมมือกับ ChemFil ซึ่งเป็นแผนกหนึ่งของ PPG Industries ทำให้ Ford ต้องการผลิตผลิตภัณฑ์ที่มีคุณภาพดีขึ้นโดยมีสภาพแวดล้อมการทำงานที่มั่นคงสำหรับพนักงานการจัดการที่มีประสิทธิภาพและผลกำไร

ในช่วงปี 1990 "คุณภาพคืองานหมายเลข 1" กลายเป็น "บุคลากรคุณภาพผลิตภัณฑ์คุณภาพ"

ด้วยซัพพลายเออร์สี ChemFil กระบวนการทาสีได้รับการพัฒนาดังนั้นจึงมั่นใจได้ว่าผลิตภัณฑ์ที่มีคุณภาพตรงตามความต้องการของลูกค้าจะเปลี่ยนเป็นความสำเร็จทางการเงิน

TQM หมายความว่ากระบวนการต่างๆได้รับการปฏิบัติตามอย่างเคร่งครัดในทุกระดับของการผลิตมีการพัฒนาและปรับปรุงอย่างต่อเนื่องโดยส่วนใหญ่ผ่านการสำรวจความพึงพอใจของลูกค้า

TQM ที่ Ford

คุณภาพโดยรวมเปลี่ยนของเสียของฟอร์ดและการขาดคุณภาพในหลายระดับ ตั้งแต่ปี 2008 อัตราการรับประกันการซ่อมสำหรับ Ford ลดลง 60%

กระบวนการวิเคราะห์ทางวิศวกรรมและการออกแบบทำให้เกิดปัญหาขึ้นได้ซึ่งก่อนหน้านี้จะไม่ปรากฏจนกว่าผลิตภัณฑ์จะเปิดตัว

ระบบคุณภาพของ บริษัท มีความสำคัญอย่างยิ่งต่อการระบุและแก้ไขปัญหาภายในโรงงานผลิต

มีการนำไปใช้ในโรงงานทุกแห่งรวมถึงกลุ่มวิศวกรข้ามสายงานผู้จัดการโรงงานและผู้เชี่ยวชาญด้านการผลิตซึ่งทุกคนเป็นผู้เชี่ยวชาญในการแก้ปัญหา

-Mercadona

Mercadona เป็นตัวอย่างที่โดดเด่นของการจัดการคุณภาพโดยรวมเนื่องจาก บริษัท ได้พัฒนาแบบจำลองโดยมีลักษณะเฉพาะที่เป็นเอกลักษณ์ในทางปฏิบัติ

กระบวนการเปลี่ยนแปลง

ในปี 1981 Juan Roig ลูกชายของผู้ก่อตั้ง บริษัท ได้เข้าควบคุม บริษัท โดยเปลี่ยนจากการเป็นเครือเล็ก ๆ ในบาเลนเซียเป็น บริษัท ขนาดใหญ่

การขยายตัวนี้สอดคล้องกับการเติบโตทั่วโลกของภาคซูเปอร์มาร์เก็ตในสเปน จากนั้นการเติบโตนี้ดึงดูดคู่แข่งจากยุโรปให้เข้ามาในสเปน

ในช่วงปี 1990 ภาคซูเปอร์มาร์เก็ตในสเปนกระจุกตัวอยู่ในเครือข่ายที่ดำเนินการโดย บริษัท ข้ามชาติต่างชาติ ส่งผลให้การแข่งขันสูงขึ้นและอัตรากำไรลดลง

เพื่อเผชิญกับสถานการณ์นี้ Mercadona จึงปรับราคาที่จ่ายให้กับซัพพลายเออร์และเปิดตัวแคมเปญโฆษณาเพื่อโปรโมตผลิตภัณฑ์ของตน อย่างไรก็ตามแนวทางนี้ไม่ได้ผลลัพธ์ที่คาดหวัง

ต้องการเปลี่ยนแปลงพลวัตทั้งหมดของภาคส่วนในปี 1993 Roig ตัดสินใจใช้รูปแบบการจัดการคุณภาพโดยรวม กลยุทธ์ทางธุรกิจของ Mercadona สรุปได้ในคำขวัญที่ว่า "ราคาต่ำเสมอ"

การดำเนินการตามคุณภาพโดยรวม

Mercadona ลดค่าใช้จ่ายในการโฆษณายกเลิกข้อเสนอทั้งหมดและสัญญาว่าจะขายในราคาต่ำเสมอ

เขาเริ่มเปลี่ยนความสัมพันธ์กับซัพพลายเออร์เปลี่ยนจากการเป็นนักเจรจาที่ยากลำบากไปสู่ ​​บริษัท ที่ภักดีต่อซัพพลายเออร์ของเขา

ผู้บริหารเชื่อว่าแบบจำลอง TQM เป็นกุญแจสำคัญในการมีตัวเลขการเติบโตประจำปี 25.2% และผลประกอบการทางการเงินที่น่าประทับใจของ บริษัท

ลูกค้า

Mercadona มุ่งเน้นรูปแบบธุรกิจทั้งหมดเพื่อความพึงพอใจของลูกค้าโดยรวม ดังนั้นบทบาทของความเป็นผู้นำและทั้งองค์กรคือการให้บริการลูกค้า

ปฏิบัติตามนโยบายราคาต่ำลดส่วนลดและโปรโมชั่น เขายังคงพูดคุยกับลูกค้าอย่างสม่ำเสมอ

คุณภาพ

แทนที่จะนำเสนอแบรนด์จำนวนมาก แต่กลับพยายามครอบคลุมทุกความต้องการของผู้บริโภค

บริษัท เลือกและแนะนำผลิตภัณฑ์ตามคุณภาพและราคาต่ำ สิ่งนี้รับประกันความถูกต้องของเนื้อหาสถานที่กำเนิดและวันหมดอายุ

กำลังแรงงาน

ทีมงานของ Mercadona เป็นอีกเสาหลักของโมเดล TQM เป็นเรื่องของการให้คนงานปรับตัวเข้ากับสภาพแวดล้อมการทำงานที่คุณภาพเป็นสิ่งสำคัญสูงสุด

ก่อนเริ่มงานพวกเขาได้รับการฝึกอบรมเก้าสัปดาห์เกี่ยวกับแบบจำลอง TQM และวัฒนธรรมของ Mercadona

อ้างอิง

1. Wikipedia สารานุกรมเสรี (2018) การจัดการคุณภาพโดยรวม. นำมาจาก: en.wikipedia.org.
2. Will Kenton (2018). การจัดการคุณภาพโดยรวม - TQM นำมาจาก: Investopedia.com.
3. Van Vliet (2552). การจัดการคุณภาพโดยรวม (TQM) ToolsHero นำมาจาก: toolshero.com.
4. บีเปียร์ (2018). ประวัติคุณภาพ นำมาจาก: bpir.com.
5. Bright Hub PM (2018). Ford Motor Company and Total Quality Management (TQM): A History. นำมาจาก: brighthubpm.com.
6. มหาวิทยาลัยวอร์ตันแห่งเพนซิลเวเนีย (2008) สำหรับ Mercadona ซูเปอร์มาร์เก็ตชั้นนำของสเปน TQM ได้รับการลงทุนที่ยอดเยี่ยม นำมาจาก: knowledge.wharton.upenn.edu.
7. จิมโมลิส (2018) ขั้นตอนในการจัดการคุณภาพโดยรวม Bizfluent นำมาจาก: bizfluent.com.