ห่วงโซ่คุณค่าของ PORTER: กิจกรรมและสิ่งที่มีไว้เพื่อ - ดูดาส - 2026

ห่วงโซ่คุณค่าพอร์เตอร์คือชุดของกิจกรรมที่ดำเนิน การโดย ปฏิบัติการ บริษัท ในอุตสาหกรรมที่เฉพาะเจาะจงจากการจัดหาวัตถุดิบในการส่งมอบสินค้าหรือบริการที่มีคุณค่าให้กับตลาด

Porter เสนอห่วงโซ่คุณค่าที่มีวัตถุประสงค์ทั่วไปซึ่ง บริษัท ต่างๆสามารถใช้เพื่อตรวจสอบกิจกรรมทั้งหมดของพวกเขาและดูว่าพวกเขาเชื่อมโยงกันอย่างไร การทำความเข้าใจว่าธุรกิจสร้างมูลค่าได้อย่างไรและมองหาวิธีเพิ่มมูลค่าให้มากขึ้นเป็นองค์ประกอบหลักในการพัฒนากลยุทธ์การแข่งขัน

Michael Porter วิเคราะห์ไว้ในหนังสือความได้เปรียบทางการแข่งขันที่มีชื่อเสียงของเขาซึ่งตีพิมพ์ในปี 2528 ซึ่งเขาได้แนะนำแนวคิดของห่วงโซ่คุณค่าเป็นครั้งแรก ความคิดของห่วงโซ่คุณค่าขึ้นอยู่กับวิสัยทัศน์กระบวนการขององค์กร เป็นเรื่องเกี่ยวกับความสามารถในการดู บริษัท ผลิตหรือบริการเป็นระบบ

ระบบนี้ประกอบด้วยระบบย่อยซึ่งแต่ละระบบจะมีวัสดุป้อนเข้ากระบวนการเปลี่ยนแปลงและผลิตภัณฑ์เอาต์พุต วัสดุป้อนเข้ากระบวนการเปลี่ยนแปลงและผลิตภัณฑ์ที่ส่งออกเกี่ยวข้องกับการได้มาและการใช้ทรัพยากร: เงินแรงงานวัสดุอุปกรณ์อาคารที่ดินการบริหารและการจัดการ

ผลิตภัณฑ์ผ่านห่วงโซ่ของกิจกรรมตามลำดับและผลของแต่ละกิจกรรมผลิตภัณฑ์จะได้รับมูลค่า ห่วงโซ่ของกิจกรรมทำให้ผลิตภัณฑ์มีมูลค่าเพิ่มมากกว่าผลรวมของมูลค่าเพิ่มของกิจกรรมทั้งหมด

ยิ่งองค์กรสร้างมูลค่าได้มากก็จะสามารถทำกำไรได้มากขึ้น และด้วยการเพิ่มมูลค่าให้กับลูกค้าคุณจะสร้างความได้เปรียบในการแข่งขัน

กิจกรรม

จุดแข็งของห่วงโซ่คุณค่าของ Porter คือการมุ่งเน้นไปที่ระบบและวิธีเปลี่ยนปัจจัยการผลิตให้เป็นผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปโดยมีลูกค้าเป็นจุดศูนย์กลางแทนที่จะมองไปที่แผนกและประเภทของค่าใช้จ่ายทางบัญชี

Porter ใช้แนวทางนี้ให้รายละเอียดเกี่ยวกับห่วงโซ่ของกิจกรรมที่มีร่วมกันสำหรับทุก บริษัท โดยแบ่งออกเป็นกิจกรรมหลักและกิจกรรมสนับสนุน

บริษัท ต่างๆใช้กิจกรรมหลักและการสนับสนุนเหล่านี้เป็น "ส่วนประกอบสำคัญ" เพื่อสร้างผลิตภัณฑ์หรือบริการที่มีคุณค่า

กิจกรรมหลัก

เกี่ยวข้องโดยตรงกับการผลิตการขายการบำรุงรักษาและการสนับสนุนผลิตภัณฑ์หรือบริการ ประกอบด้วยสิ่งต่อไปนี้:

โลจิสติกส์ขาเข้า

เป็นกระบวนการทั้งหมดที่เกี่ยวข้องกับการรับการจัดเก็บและการกระจายวัตถุดิบภายใน ความสัมพันธ์กับผู้ขายเป็นปัจจัยสำคัญในการสร้างมูลค่าที่นี่

การดำเนินงาน

พวกเขาเป็นกิจกรรมการเปลี่ยนแปลงที่เปลี่ยนวัตถุดิบเป็นผลิตภัณฑ์เพื่อขายให้กับลูกค้า ที่นี่ระบบปฏิบัติการสร้างมูลค่า

โลจิสติกส์ขาออก

กิจกรรมเหล่านี้เป็นสิ่งที่ส่งมอบผลิตภัณฑ์หรือบริการให้กับลูกค้า เป็นองค์ประกอบต่างๆเช่นระบบการรวบรวมการจัดเก็บและการแจกจ่ายและสามารถเป็นภายในหรือภายนอกองค์กร

การตลาดและการขาย

เป็นกระบวนการที่ใช้ในการชักชวนให้ลูกค้าซื้อจาก บริษัท แทนคู่แข่ง นี่คือแหล่งที่มาของคุณค่าของผลประโยชน์ที่ บริษัท นำเสนอและวิธีการสื่อสารที่ดี

บริการ

เป็นกิจกรรมที่เกี่ยวข้องกับการรักษามูลค่าของผลิตภัณฑ์สำหรับลูกค้าหลังจากที่ซื้อไปแล้ว

สนับสนุนกิจกรรม

พวกเขาให้การสนับสนุนกิจกรรมหลัก กิจกรรมสนับสนุนแต่ละกิจกรรมสามารถมีบทบาทในกิจกรรมหลักที่แตกต่างกัน

ตัวอย่างเช่นการจัดซื้อสนับสนุนการดำเนินงานกับกิจกรรมบางอย่าง แต่ยังสนับสนุนการตลาดและการขายด้วยกิจกรรมอื่น ๆ

การสั่งซื้อสินค้า

นี่คือสิ่งที่ บริษัท ทำเพื่อให้ได้มาซึ่งทรัพยากรที่จำเป็นในการดำเนินงาน รวมถึงการค้นหาซัพพลายเออร์และการเจรจาราคาที่ดีที่สุด

การจัดการทรัพยากรมนุษย์

นี่คือวิธีที่ บริษัท รับสมัครจ้างฝึกอบรมจูงใจให้รางวัลและรักษาพนักงานไว้ คนเป็นแหล่งสำคัญของคุณค่า บริษัท ต่างๆสามารถสร้างความได้เปรียบในการแข่งขันที่ชัดเจนด้วยการปฏิบัติด้านทรัพยากรบุคคลที่ดี

การพัฒนาเทคโนโลยี

เกี่ยวข้องกับการจัดการและการประมวลผลข้อมูลตลอดจนการปกป้องฐานความรู้ของ บริษัท

เป็นแหล่งที่มาของการสร้างมูลค่าลดต้นทุนเทคโนโลยีสารสนเทศให้ทันกับความก้าวหน้าทางเทคโนโลยีและดูแลความเป็นเลิศทางเทคนิค

โครงสร้างพื้นฐานทางการเงิน

เป็นระบบสนับสนุนของ บริษัท และหน้าที่ที่ช่วยให้สามารถรักษาการดำเนินงานประจำวันได้ การบัญชีกฎหมายและการจัดการทั่วไปเป็นตัวอย่างของโครงสร้างพื้นฐานที่จำเป็นซึ่ง บริษัท ต่างๆสามารถใช้เพื่อประโยชน์ของตนได้

มีไว้เพื่ออะไร?

วิธีการดำเนินกิจกรรมของห่วงโซ่คุณค่ากำหนดต้นทุนและส่งผลต่อผลกำไร เครื่องมือนี้สามารถช่วยให้เข้าใจแหล่งที่มาของมูลค่าของ บริษัท

แนวทางห่วงโซ่คุณค่าได้ย้ายไปอยู่แถวหน้าของการจัดการอย่างรวดเร็วในฐานะเครื่องมือวิเคราะห์ที่มีประสิทธิภาพสำหรับการวางแผนเชิงกลยุทธ์

แนวคิดห่วงโซ่คุณค่าสามารถใช้ได้กับทั้งซัพพลายเชนและเครือข่ายการกระจายสินค้าทั้งหมด การส่งมอบผลิตภัณฑ์ที่ผสมผสานกันไปยังลูกค้าปลายทางจะเป็นการระดมปัจจัยทางเศรษฐกิจที่แตกต่างกันโดยแต่ละฝ่ายจะจัดการห่วงโซ่คุณค่าของตนเอง

วิธีนี้อาจเป็นทางเลือกที่ดีเยี่ยมสำหรับการประเมิน บริษัท เมื่อคุณมีข้อมูลคู่แข่งที่เป็นที่รู้จัก

ตัวอย่างเช่น บริษัท ที่เป็นปัญหาถูกเปรียบเทียบกับอุตสาหกรรมที่เป็นที่รู้จัก สิ่งนี้ช่วยให้คุณมีความคิดที่ดีขึ้นเกี่ยวกับมูลค่าของมันโดยการสร้างความสัมพันธ์ที่เป็นประโยชน์กับ บริษัท ปลายน้ำ

ระบบค่านิยม

ปฏิสัมพันธ์ทั่วทั้งอุตสาหกรรมที่ซิงโครไนซ์ของห่วงโซ่คุณค่าในพื้นที่เหล่านี้ทำให้เกิดห่วงโซ่คุณค่าแบบขยายซึ่งบางครั้งก็อยู่ในขอบเขตระดับโลก Porter เรียกระบบห่วงโซ่คุณค่าขนาดใหญ่นี้ว่า "ระบบคุณค่า"

ระบบคุณค่ารวมถึงห่วงโซ่คุณค่าของซัพพลายเออร์ของ บริษัท ของ บริษัท ช่องทางการจัดจำหน่ายและผู้ซื้อของ บริษัท

การจับมูลค่าที่สร้างขึ้นตามห่วงโซ่เป็นแนวทางใหม่ที่นำมาใช้โดยนักยุทธศาสตร์การจัดการหลายคน ตัวอย่างเช่นผู้ผลิตอาจกำหนดให้ซัพพลายเออร์ชิ้นส่วนตั้งอยู่ใกล้กับโรงงานประกอบชิ้นส่วนเพื่อลดต้นทุนการขนส่งให้น้อยที่สุด

ด้วยการใช้ประโยชน์จากข้อมูลด้านล่างขึ้นบนและข้อมูลจากล่างขึ้นบนที่ไหลไปตามห่วงโซ่คุณค่า บริษัท ต่างๆสามารถพยายามหลีกเลี่ยงพ่อค้าคนกลางสร้างรูปแบบธุรกิจใหม่หรือสร้างการปรับปรุงระบบคุณค่าของตน

ใช้กับรุ่นอื่น ๆ

หลังจากวิเคราะห์มูลค่าและระบุส่วนที่มีส่วนสนับสนุนของธุรกิจแล้วโมเดลอื่น ๆ สามารถใช้ควบคู่ไปกับห่วงโซ่คุณค่าเพื่อประเมินว่าจะปรับปรุงพื้นที่เหล่านี้ได้อย่างไร

ตัวอย่างเช่นการวิเคราะห์ SWOT สามารถใช้ในกิจกรรม "โลจิสติกส์ขาออก" เพื่อทำความเข้าใจว่าจุดแข็งและจุดอ่อนของคุณคืออะไรและมีโอกาสใดบ้างที่จะปรับปรุงพื้นที่นั้นหรือระบุภัยคุกคามต่อสิ่งที่อาจเป็นส่วนสำคัญของธุรกิจ มูลค่าของระบบการจัดส่ง

ในทำนองเดียวกันแบบจำลองอื่น ๆ สามารถใช้เพื่อประเมินประสิทธิภาพความเสี่ยงศักยภาพทางการตลาดขยะสิ่งแวดล้อมและด้านอื่น ๆ

การวิเคราะห์ห่วงโซ่คุณค่า

การวิเคราะห์นี้เชื่อมโยงระบบและกิจกรรมต่างๆเข้าด้วยกันและแสดงให้เห็นถึงผลกระทบที่มีต่อต้นทุนและผลประโยชน์ ชี้แจงแหล่งที่มาของมูลค่าและความสูญเสียที่สามารถพบได้ในองค์กร

มีขั้นตอนพื้นฐานสี่ขั้นตอนที่ต้องปฏิบัติตามหากจะใช้ห่วงโซ่คุณค่าเป็นแบบจำลองการวิเคราะห์

ขั้นตอนที่หนึ่ง: สร้างกิจกรรมย่อยสำหรับแต่ละกิจกรรม

เป็นตัวกำหนดว่ากิจกรรมย่อยใดที่กำหนดไว้สร้างมูลค่าสำหรับแต่ละกิจกรรมหลัก กิจกรรมย่อยมีสามประเภท:

กิจกรรมย่อยโดยตรงสร้างมูลค่าในตัวเอง ตัวอย่างเช่นในกิจกรรมย่อยด้านการขายและการตลาดของผู้จัดพิมพ์หนังสือกิจกรรมย่อยโดยตรง ได้แก่ การโทรไปที่ร้านหนังสือการโฆษณาและการขายทางออนไลน์

กิจกรรมย่อยทางอ้อมช่วยให้กิจกรรมย่อยโดยตรงทำงานได้อย่างราบรื่น ในกิจกรรมย่อยด้านการขายและการตลาดของผู้จัดพิมพ์หนังสือกิจกรรมย่อยทางอ้อม ได้แก่ การจัดการทีมขายและการดูแลรักษาบันทึกลูกค้า

กิจกรรมย่อยการประกันคุณภาพทำให้มั่นใจได้ว่ากิจกรรมย่อยทั้งทางตรงและทางอ้อมเป็นไปตามมาตรฐานที่จำเป็น

สำหรับกิจกรรมย่อยทางการขายและการตลาดของผู้จัดพิมพ์หนังสือสิ่งนี้อาจเป็นการพิสูจน์อักษรและการแก้ไขโฆษณา

ขั้นตอนที่สอง: ระบุกิจกรรมย่อยของกิจกรรมสนับสนุนแต่ละกิจกรรม

กิจกรรมย่อยที่สร้างมูลค่าในแต่ละกิจกรรมหลักจะถูกกำหนดสำหรับแต่ละกิจกรรมสนับสนุน

ตัวอย่างเช่นพิจารณาว่าการจัดการทรัพยากรมนุษย์เพิ่มมูลค่าให้กับการดำเนินงานโลจิสติกส์ขาเข้าการตลาดและการขาย ฯลฯ ได้อย่างไร ในขั้นตอนที่หนึ่งจะมีการแสวงหากิจกรรมย่อยทางอ้อมทางตรงและคุณภาพ

จากนั้นจะมีการระบุกิจกรรมย่อยที่สร้างมูลค่าต่างๆในโครงสร้างพื้นฐานของ บริษัท โดยทั่วไปแล้วสิ่งเหล่านี้จะเป็นการทำงานข้ามสายงานในลักษณะแทนที่จะเจาะจงไปที่กิจกรรมหลัก ๆ แต่ละกิจกรรม

ขั้นตอนที่สาม: ระบุลิงก์

พบลิงค์ระหว่างกิจกรรมย่อยของค่าที่ถูกระบุ จะต้องใช้เวลาแม้ว่าการเชื่อมโยงจะเป็นกุญแจสำคัญในการเพิ่มความได้เปรียบในการแข่งขันภายในกรอบห่วงโซ่คุณค่า

ตัวอย่างเช่นมีการเชื่อมโยงจากการฝึกอบรมทีมขาย (HR subactivity) ไปยังปริมาณการขาย มีการเชื่อมโยงระหว่างเวลาในการจัดส่งคำสั่งซื้อและโทรศัพท์ของลูกค้าที่ผิดหวังในการรอการจัดส่ง

ขั้นตอนที่สี่: มองหาโอกาสในการเพิ่มมูลค่า

กิจกรรมย่อยและลิงก์แต่ละรายการที่ได้รับการระบุจะได้รับการตรวจสอบและพิจารณาว่าจะปรับให้เหมาะสมได้อย่างไรเพื่อให้คุณค่าที่เสนอให้กับลูกค้าเกิดประโยชน์สูงสุด

สิ่งเหล่านี้เป็นกิจกรรมย่อยเชิงปริมาณและเชิงคุณภาพที่สามารถนำไปสู่การเพิ่มฐานลูกค้าความได้เปรียบในการแข่งขันและความสามารถในการทำกำไรในที่สุด

อ้างอิง

1. Mind Tools (2018). ห่วงโซ่คุณค่าของ Porter ทำความเข้าใจว่าคุณค่าถูกสร้างขึ้นภายในองค์กรอย่างไร นำมาจาก: mindtools.com.
2. นโยบายเทคโนโลยีการจัดการ IfM (2016). ห่วงโซ่คุณค่าของ Porter นำมาจาก: ifm.eng.cam.ac.uk.
3. Wikipedia สารานุกรมเสรี (2018) ห่วงโซ่คุณค่า. นำมาจาก: en.wikipedia.org.
4. Hitesh Bhasin (2017). ห่วงโซ่คุณค่าของพนักงานยกกระเป๋า - ห่วงโซ่คุณค่าของพนักงานยกกระเป๋า Marketing91 นำมาจาก: marketing91.com.
5. Van Vliet (2010). การวิเคราะห์ห่วงโซ่คุณค่าของ Porter ToolsHero นำมาจาก: toolshero.com.